M. Siete secretos para sobrevivir en una desaceleración

Siete secretos para sobrevivir en una desaceleración

Aunque muchas empresas pueden beneficiarse con un enfoque más agresivo de reducción de costos durante una desaceleración, las oportunidades específicas para mejorar son diferentes para cada compañía. A continuación le presentamos siete consejos prácticos, de valor probado, que le ayudarán a elegir el enfoque adecuado – y acelerar los beneficios.

1. Decida cuánto se necesita mejorar los costos

Cuando se trata de reducir costos, cada compañía tiene necesidades distintas. Las principales variables son: (1) la amplitud de cambio necesaria, y (2) el tiempo disponible para actuar y capturar valor. La Figura 3 presenta una gama de situaciones de negocios. En un extremo están las compañías saludables que, por lo general, pueden darse el lujo del tiempo y de escoger sus oportunidades. En el extremo opuesto, están las compañías que durante reveses financieros o crisis no tienen otra opción más que reducir rápidamente sus costos utilizando cada impulsor de costo del que puedan echar mano.

Evidentemente, una desaceleración puede presionar a las empresas hacia el extremo derecho de la escala de emergencias, y crear la necesidad de un mayor cambio en menos tiempo. Al escoger un curso de acción, cada compañía debe evaluar su propia situación individual. Las que se enfrentan a una presión de margen severa u otros problemas urgentes están más presionadas para reducir sus costos a través de numerosos impulsores de costo.

Por otro lado, las compañías saludables pueden continuar enfocándose en mejorar los procesos gradualmente o buscar oportunidades estratégicas para aprovechar su solidez, invirtiendo en mejoras estructurales que les proporcionarán una ventaja de costo duradera durante todo el ciclo de negocios.

2. Empiece por lo obvio

Para muchas compañías, los ahorros en costos más inmediatos pueden provenir de simplificar las funciones Generales y Administrativas (G&A) y atacar agresivamente el gasto externo (los materiales y servicios que compra una compañía). Las mejoras en estas áreas pueden entregar ahorros significativos casi inmediatamente, con pocas o nulas desventajas para la empresa. Estas oportunidades podrían parecer obvias; sin embargo, vale la pena mencionarlas porque un número sorprendente de compañías continúa ignorándolas.

Los ahorros potenciales del gasto externo pueden ser mayores para las compañías que tienen oportunidades significativas para mejorar sus sistemas y prácticas de procuración. Sin embargo, incluso aquéllas que creen que su gasto externo es óptimo, pueden encontrar oportunidades adicionales para ahorrar durante una desaceleración.

Después de todo, los proveedores que están deseosos de vender están más motivados para negociar.

Las funciones G&A son otro objetivo importante para ahorrar costos. Estas funciones no tienen un impacto directo en los clientes o en las operaciones diarias, por lo que es más fácil implementar cambios sin interrumpir el negocio o arriesgar las relaciones con el cliente.

3. Adopte una perspectiva empresarial

En tiempos difíciles, se debe romper el aislamiento de las funciones y líneas de servicio de la organización para implantar las oportunidades de reducción de costos en toda la empresa. Un análisis rápido pero completo de gasto aplicable (es decir, de los costos que puede controlar la empresa en los próximos 12 meses) puede ayudar a identificar las mejores oportunidades y establecer prioridades. Esto puede ser particularmente importante durante una crisis o desaceleración, porque es cuando más se necesita ahorrar. Consulte la Figura 4 para ver un ejemplo de un análisis de costos de toda la empresa.

Puesto que la mayoría de los directores y ejecutivos sólo pueden ver un estrecho conjunto de costos relacionados con sus responsabilidades diarias, un panorama empresarial completo puede abrirles los ojos. Además, puede poner en perspectiva las iniciativas actuales de reducción de costos, y ayudar a los tomadores de decisiones a entender la oportunidad ampliada. También puede servir de guía inicial para saber dónde enfocar los esfuerzos.

Tome en cuenta que “adoptar una perspectiva empresarial” no es lo mismo que ordenar ciegamente recortes de dos dígitos en toda la empresa. Aunque un enfoque general de reducción de costos podría parecer lo más justo, a menudo da como resultado un recorte excesivo en áreas cruciales para la empresa (o en aquellas que operan eficientemente), mientras que otorga mucho presupuesto a las áreas menos críticas o menos eficientes.

4. Mejoras en el balance a corto y largo plazo

Durante una desaceleración, muchas compañías pueden tener tanta prisa por recortar costos que acaban ignorando algunas oportunidades significativas para mejorar. Este error es un lujo que muy pocas compañías pueden darse. Por lo general, los programas de administración de costos más eficaces aplican un enfoque probado que incluye una mezcla de oportunidades a corto, mediano y largo plazo.

Cada etapa proporciona un nivel diferente de ahorros potenciales, complejidad, riesgo e inversión, requerido. Normalmente, la etapa 1 incluye oportunidades graduales de corto plazo, tales como disminuir el gasto discrecional y restringir el control. La etapa 2 consiste en oportunidades a mediano plazo, tales como mejorar procesos, compartir servicios y subcontratar procesos complementarios y estratégicos. La etapa 3, por lo general, comprende oportunidades de largo plazo, tales como reingeniería o subcontratación de procesos empresariales centrales, cambio de modelo de negocios, reestructuración de cadena de suministro global e inversiones de tecnología a gran escala.

Este enfoque paulatino puede proporcionar lo mejor de ambas opciones, al permitir que la empresa genere ahorros inmediatos mientras aprovecha oportunidades más substanciales y sustentables que requieren más tiempo. Además, con la planeación adecuada, los ahorros de la Etapa 1 pueden ofrecer parte o todos los fondos para las mejoras estructurales más significativas de la Etapa 2 y la Etapa 3.

Es importante notar que en una situación financiera difícil o crisis, las actividades de la Etapa 2 y la Etapa 3, a menudo, pueden completarse en el corto o mediano plazo. Esta velocidad es posible porque, generalmente, la situación crea un sentido de urgencia que puede ayudar a alinear toda la organización y motivar a la gente para que emprenda acciones inmediatas.

5. Escoja el modelo de negocios adecuado

En algunos casos, la manera más eficaz para lograr los ahorros necesarios es una transformación del modelo de negocios. Para escoger un modelo de negocios, hay que decidir entre la “independencia operativa” y la “eficiencia de costos” (a través de la centralización y las economías de escala). Por un lado, un modelo de compañía holding permite que cada firma opere de manera independiente, lo que promueve la innovación y el espíritu empresarial, pero minimiza las oportunidades de ahorrar dinero mediante la estandarización y los servicios compartidos. Por el otro, un modelo de empresa que opera de manera integrada tiene mucho mayor control sobre sus unidades de negocios, lo que puede incrementar el número de oportunidades para sinergias y economías de escala.

Un análisis de Deloitte entre compañías de Fortune 500 mostró que, en promedio, las empresas con un modelo de “operación integrada” o “control estratégico” tenían costos SG&A significativamente menores que las que tenían un modelo de “compañía holding” o “guía estratégica” (18% de ingresos contra 23%, como se aprecia en la Figura 6). Por lo tanto, aunque el modelo de negocios más eficaz varía dependiendo de la empresa, una desaceleración económica tiende a llevar a las compañías hacia modelos de negocios más centralizados, donde las sinergias potenciales son mayores. Por lo general, el rediseño de los modelos de negocios es un esfuerzo para el largo plazo; sin embargo, en una desaceleración puede haber el impulso suficiente para completar la reestructuración en seis o menos meses.

6. Proteja sus inversiones estratégicas

7. Administre el cambio activamente

Cuando una empresa ha tomado la decisión de transformar su estructura de costos, uno de los mayores retos puede ser vencer la resistencia al cambio. De hecho, el 60% de los entrevistados de la encuesta antes mencionada reportó que la falta de comprensión y aceptación de los interesados clave era un obstáculo para conseguir los ahorros en costos deseados.

El apoyo para mejorar los costos debe empezar por la alta dirección. Los líderes deben entender perfectamente qué se está cambiando y por qué. También deben proporcionar un apoyo sólido y palpable para las actividades de mejoramiento, durante todo el ciclo de vida del proyecto. Esto es particularmente cierto para las mejoras estructurales a gran escala que, a menudo, requieren la colaboración significativa de todas las unidades de negocios. Si las distintas partes interesadas no aceptan la necesidad del cambio – o el enfoque recomendado- las probabilidades de una implementación eficaz se reducen enormemente.

La comunicación eficaz también es esencial. En su prisa por mejorar la estructura de costos, muchos líderes y directores se olvidan de informar a sus empleados. Y aunque esto, aparentemente, podría ahorrar algún tiempo, en el largo plazo significa más tiempo y esfuerzo. Si no se informa a los empleados, es muy probable que se la pasen difundiendo rumores y preocupándose por lo que no saben, lo cual disminuye la productividad y el ánimo. Es mejor invertir tiempo para mantener a la gente informada y construir el apoyo para los cambios. Frente a una desaceleración, ¿Cuál debe ser la respuesta de su empresa? ¿Debe seguir el enfoque usual de mejoras graduales y recortes generales? ¿O debe buscar reducciones de costos estratégicas que le permitan superar a la competencia? En la mayoría de los casos, la respuesta es evidente. En la última década, innumerables estudios han demostrado que, por lo general, los remedios de corto plazo y los recortes presupuestales generales no tienen recompensas de largo plazo. La clave para lograr resultados significativos es realizar mejoras de costos, estructurales y estratégicas, que le ofrezcan una ventaja sustentable y lo coloquen un paso adelante de sus competidores.

Conclusión

Frente a una desaceleración, ¿Cuál debe ser la respuesta de su empresa? ¿Debe seguir el enfoque usual de mejoras graduales y recortes generales? ¿O debe buscar reducciones de costos estratégicas que le permitan superar a la competencia? En la mayoría de los casos, la respuesta es evidente. En la última década, innumerables estudios han demostrado que, por lo general, los remedios de corto plazo y los recortes presupuestales generales no tienen recompensas de largo plazo. La clave para lograr resultados significativos es realizar mejoras de costos, estructurales y estratégicas, que le ofrezcan una ventaja sustentable y lo coloquen un paso adelante de sus competidores.

Tomado del documento “Celebrando 100 años Deloitte en México”. Deloitte presta servicios profesionales en auditoria, impuestos, consultoría y asesoría financiera a organizaciones públicas y privadas de diversas industrias. Con una red global de firmas miembro en 140 países, Deloitte brinda su experiencia y profesionalismo de clase mundial para ayudar a sus clientes a alcanzar el éxito desde cualquier lugar del mundo donde éstos operen. Los 165,000 profesionales de la firma están comprometidos con la visión de ser el modelo de excelencia. Si desea mas información favor entrar a: www.deloitte.com/mx

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